对于大部分创业公司来说，管理500人是一个很大的挑战，管理5000人就更上了一个难度。随着哈啰出行这几年的快速发展，我们的员工规模超过了5000人。我把相当多的时间放在了组织和管理人才上，我认为管好组织和人的第一个关键点是管好干部，干部如果用对了，就解决了60%-70%问题；干部如果没有选对，其他工作都非常难推进。

我们对干部的基本要求是：第一，“做正确的事情”，即战略选择上方向要对；第二，能“正确地做事情”，战术层面上把事情做好。

专业能力体系决定了一个组织有多强组织系统决定一个组织能走多远

一家真正优秀的公司要具备两个核心内容，第一是“组织系统”，包括晋升系统、淘汰体系、绩效系统、薪酬体系等等，它本质上决定了一帮人能走多远。至于公司业务具体怎样去做，不用太操心，因为我们每个负责业务的骨干都非常能干，他们有自己的办法。

优秀公司的第二个核心是“专业能力体系”。这一点哈啰出行的早期特别突出，现在我认为在这方面还能做得更好。“专业能力体系”体现在很多方面，在过往中国互联网创业环境里，很多创业公司犯了这方面的错误导致倒闭。比如融到钱后第一件事拼命扩张团队，认为自己无所不能，但其实并没有真正理解一家公司何时该出击，何时该修炼内功。

哈啰出行在提高“专业能力体系”上做了什么？举个很简单的例子，在共享单车的调度方面，我们在非常早期就引入了AI和大数据分析等技术，由此我们可以比同行做得更专业，调度的科学化和效率可以大大高于同行。

再比如搭建城市管理体系方面。早期共享单车行业一些打法是有问题的，比如在每个城市都依赖一个很厉害、很昂贵的城市经理。这种方式很快就遇到瓶颈：你可以在10个城市各找一个薪酬较高的城市经理，这些经理能在一个城市里把HR、PR、GR、运营的工作都梳理清楚，综合能力非常强。然而想要在50个甚至更多城市各找一个这样优秀的综合性人才，挑战非常大。

我们很快意识到这种做法是不对的。所以在比较早期的时候，我们将这类城市经理的定位调整为，一个刚毕业的学生或者是走上社会没几年的年轻人。我们把这个岗位的能力拆解得比较细，让大部分工作通过人工智能和大数据等技术实现智能化决策。比如，一个城市该增加车还是减少车？每天的KPI是多少？如果车被弃到郊外如何运回来？这些答案都由系统确定，一定程度上减少对人工经验的依赖度。

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从理解用户需求，到开发产品，再到把产品落实到业务，这些过程都能体现出一个团队能否专业地做事。专业地做事本质上决定了一家公司能做多强。

在已经运营三年多的创业公司群体中，哈啰出行在“组织系统”和“专业能力体系”两方面相比而言做得不错。在我看来，一家好的公司，在这两个方向上都要有超于常规公司的理解和成绩，这样企业才有机会做成一个真正好的企业。

如何搭建组织系统是很多创业公司关注的问题，我认为，组织系统核心责任是管好团队的一把手，同时需要把所思所想落地成公司的管理制度。

比如，我们最近希望用两年时间彻底改变内部的激励体系，原来的核心激励来自于工资，以后我们希望工资在大家的整体收入里的比重越来越低。你来公司工作，工资是最小的一部分，希望员工收入更多地靠绩效得到。

一旦绩效被评为A，当年你可以拿到12个月的薪水以及很多个月的年终奖，甚至股票。再比如晋升系统，早期哈啰出行每年有两次晋升机会，但我们很快意识到这是有问题的，一年两次晋升会导致短短几年后上层结构稳固，新人无法晋升。2019年年初，我们更改了规则，把晋升节奏改成除前线业务团队外，大后台团队从一年晋升两次改成一年晋升一次。我们希望晋升体系更刺激、更结果导向一些，对我们这种需要狼性的公司来说会更好。

组织系统的理论非常分散，它的核心是孕育好、经营好、激励好一帮人，让我们这帮人长期为一个目标奋斗。专业能力体系的核心是以目标和结果为导向，让你在竞争中比别人做得更好。

我见过非常多“孙悟空”型的老板

管理方面，哈啰出行目前没踩过什么“坑”。有一些管理上的小错误，但没出现过什么大错误。我们创始团队一起共事很久，大家比较团结，分工也很明确，高层的离职率比较低，这一点在创业团队中很重要。